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Volver al futuro prospectivamente Un paseo virtual de la tierra hacia la nube


Hace más 30 años, mientras trabajaba como consultor en la Industria Farmacéutica, soñaba con un mundo diferente, no sabía que alguien ya había inventado algo que se llamaría Internet, pero como siempre me gustó soñar y hacer volar mi imaginación, desarrollaba este artículo.


Me pareció interesante que conozcan esa visión de 1986 y que ustedes mismos la comparen con la realidad de hoy.

Desde 1985 hacia el tercer milenio


¿Cómo se inserta la empresa en un mundo donde los cambios se dan con intensidad y velocidad nunca vista?


¿Dónde no existen variables inmodificables y dónde no puede descartarse nada de lo que acontece, aunque aparentemente no nos afecte?


¿Ese mundo cada vez más complejo e interrelacionado, es impredecible?

¿Hay que limitarse entonces, si así fuera, a “pelear la coyuntura”?.


La necesidad de ver claro en esa complejidad da origen a la Prospectiva, de una mirada racional, amplia, que podríamos calificar de “incluyente”, para la que ninguna variable es desdeñable y el futuro no es producto de ningún determinismo, sino resultado de nuestra capacidad para abordarlo ya, desde el presente.


Sin prejuicios, con los instrumentos más aptos, esa tarea casi fantástica será mucho más sencilla.


No hay que olvidar, que cualquiera sea el ámbito en que se opere, el responsable y destinatario de todos los cambios sigue siendo el ser humano.


Cuando el mundo dejó de ser pronosticable.


Hablar de prospectiva parece, en un comienzo, bastante reñido con el sentido común., aunque es el mayor de los sentidos, el sentido común es indispensable para la mayor parte de las cosas, no renegamos de él, pero también es cierto que ayuda solamente a “volar bajo”, y son muchos los que carecen de él.


Y si hoy estamos confundidos, es porque aceptamos que el pasado no es lo que está sucediendo, el pasado parece que no funciona como debiera.


Será útil, entonces, levantar un poco de vuelo, aplicar un poco de creatividad para entender el presente, codificarlo con otras pautas, para que nos ayude a prever lo que vendrá.


José Ortega y Gasset decía:


“Lo que nos pasa es que no sabemos lo que nos pasa, y eso es lo que nos pasa”.

Un juego de palabras sólo aparente, en el que conviene detenerse a pensar.

Las recetas, los encuadres que veníamos aplicando, ya no funcionan.


Algo que no nos sucede sólo a los argentinos, pero en nuestro caso particular, da la impresión de que todo nos sucede “con un cero más”, con un cargado dramatismo.


Quizás el eje de este cambio inesperado que nos aturdió, pueda ubicarse hacia 1973, con la crisis del petróleo.


Después de la segunda guerra mundial, el mundo venía creciendo, y en un proceso de crecimiento es más fácil ubicarse, buscar la propia oportunidad.


En primer lugar, el encarecimiento del petróleo modifica los precios relativos de casi todos los productos y bienes del mundo.


En segundo lugar, las tasas de interés hacen que el dinero empiece a tener un alto costo positivo.


En tercer lugar, los mercados se “achatan”, no crecen más.


Y en cuarto lugar podemos ubicar al impacto de la tecnología, que produce cambios en los hábitos, en las costumbres, en el comportamiento dinámico de las sociedades, enfrentándonos con situaciones frente a las cuales carecíamos de experiencia. Así un mundo hasta entonces pronosticable, estalló en pedazos, empezó a no funcionar.


La era del “management” agresivo


Una disciplina que comenzó a desarrollarse, en términos del “management”, frente a estas situaciones novedosas, es lo que se conoce como planeamiento estratégico, aplicado a resolver situaciones que no estaban previstas.


Antes, bastaba con hacer las cosas bien, con ser prolijos, para crecer: el dinero no era caro, el ciclo de vida de los productos era bastante largo; todo implicaba un cierto grado de tranquilidad para poder crecer, pero frente a un mercado que no crece, la única posibilidad de crecer es arrebatarle una porción de ese mercado al competidor., entonces, el “management” entró en una beligerancia, en una agresividad hasta entonces desconocida.


Tras la crisis del petróleo, lejos de llegarse a un equilibrio, el mundo está expuesto a un factor de aceleración del cambio que de ninguna manera pudo ser previsto. Y existe una expectativa generalizada sobre una próxima crisis, que no se atina a definir pero se presiente, se está en guardia, hay ejemplos en el mundo, como el más reciente de Japón, cuyos empresarios, acostumbrados desde la posguerra a una relación yen-dólar casi invariable, ve de pronto revaluada su moneda en un 34%.


Cada año se suceden estos importantes hechos, que alteran obviamente los sistemas de presupuestación, hay innumerables ejemplos sobre cómo las cosas funcionan de una manera imprevisible.


Frente a esta situación caótica, sobre todo en la Argentina, el presupuesto se transformó en una formalidad, resultó más importante formular estrategias de sobre vivencia, estar atentos a la coyuntura.


Otra alternativa es no hacer presupuestos, algo muy difundido entre las empresas medianas, y que por tanto hacen una renuncia expresa a un importante instrumento de predeterminación de acciones futuras.


Ambos caminos son, creo, poco recomendables. Y un poco por esa necesidad de proveernos de un instrumento útil, se empezó a trabajar en la prospectiva.


Los nuevos caminos del management


Por ignorancia y prejuicios, hasta hace poco tiempo la prospectiva era algo así como futurología.


Hay dos grandes grupos de gente trabajando en prospectiva: los que tienen una visión bastante negra del futuro, y aquellos que, sin tener una visión rosa, se conceden cierto optimismo.


Para el primer escenario, se producirá un avance del Estado hacia mecanismos autoritarios, de control sobre toda manifestación individual, ayudado por el avance tecnológico y otros mecanismos de presión.


En el segundo escenario, otro grupo de gente ve en cambio que, gracias a las nuevas posibilidades que abre la tecnología y a una modificación profunda en los comportamientos socio-culturales, las personas, se encaminan hacia una forma de neutralizar el Estado avallasador y defender los propios espacios individuales y sociales.


Existen, como se ve, dos corrientes opuestas entre quienes practican la prospectiva.

Vale la pena que nos detengamos, por ejemplo, en el pensamiento de Alvin Toffler, cuyas predicciones es posible comprobar que, en gran parte, se están cumpliendo sus tres olas.

Una primera ola, que comprende a una sociedad agrícola, en la que el hombre vivió muy en contacto con su fuente de alimentación, y que duró unos diez mil años.


A la segunda ola, la caracteriza por la irrupción de la revolución industrial en la sociedad: aparece la producción en masa.


La mayor cantidad de bienes producidos se estandariza por acceder a una mayor cantidad de consumidores, esto marca, en la sociedad de consumo de comienzos de siglo actual, una verdadera eclosión, y esa producción en masa vino acompañada por una comunicación, radio, diarios, televisión, etc.


Toffler decía que no estábamos en crisis por la guerra del petróleo, ni por el aumento de las tasas de interés; para él, esa es una visión miope de la situación.


Lo que estamos presenciando, afirma, es el estertor de una cultura y el nacimiento de otra.

¿Pero los estertores terminarán aquí? ¿O el cambio seguirá haciendo cambiar?

El cambio cumple con su esencia es hacer cambiar las cosas.


Mientras no aceptemos esto, persistiremos en tratar de paliar, con medidas de corto aliento, situaciones absolutamente estructurales.


A partir de la informática, asistimos a una transformación cuyas características todavía no estamos en condiciones de dimensionar, que afecta no solamente a las empresas, sino a la comunidad en su conjunto, al individuo dentro de esa comunidad, a los estilos de vida.


El comportamiento de las personas, por el acceso al mundo que le permite la informática, será muy diferente, se está hablando de una nueva sociedad, la sociedad de la información,

es correcto que la información es un factor clave del proceso de conocimiento, pero acaso, no es más importante la sociedad del conocimiento por sobre la sociedad de la información.


Pensemos en el ejecutivo que hoy está sentado frente a su escritorio y ahí tiene su propia central de comunicaciones, en la pantalla de un televisor o el monitor de una computadora.


Su actitud y posibilidades, por el caudal de información que maneja en cuestión de segundos, será totalmente distinta al del ejecutivo de unos pocos años atrás.


O sea que nosotros mismos estamos siendo protagonistas de un cambio para el cual ni siquiera hemos sido entrenados.


Es muy duro, para nuestra generación, haber sido educados de determinada manera y tener que desenvolvernos atendiendo a requerimientos totales diferentes: eso marca una enorme fractura.


El cambio se nos vino encima a una velocidad e intensidad que nuestros educadores jamás podrían haber previsto.


Si pensamos en el grado en que estos cambios nos afectan e involucran, no podemos menos que maravillarnos hasta que punto estamos respondiendo con un moderado equilibrio a sus exigencias.


Coexisten en la actualidad dos generaciones cuyos patrones culturales pueden calificarse de opuestos: la de quienes hoy tienen 30 años o menos, quienes constituyen o aspiran a constituir núcleos familiares donde el hombre y la mujer asumen roles que para sus padres, la generación de 60 años actual, eran impensables o excepcionales.


O sea que el impacto excede ampliamente lo tecnológico y su implicancia en el área laboral, para extenderse a toda la vida de relación y los comportamientos individuales.

¿Cómo será la generación criada dentro de este mundo de cambios tecnológicos?


Prepararnos para la empresa del futu